Gestión de museos
Apropiación de modelos a partir del uso de las TIC
Rodrigo Witker B.
Académico de la BUAP-México
En los últimos años se ha puesto de moda, en muchos lugares del mundo (1) y también en nuestro país, hablar de la gestión de museos, ya sea como algo novedoso, ya como algo más eficiente que la administración, o bien como una cualidad distintiva de una nueva profesión. También puede ser vista como un mecanismo de desarrollo y proyección de un espacio museístico. Lo cierto es que, bien a bien, no sabemos definirla y, hasta el momento, nos provoca más asombro que eficiencia.
De igual forma, existe la tendencia a pensar que sólo hay una manera de aplicar los procesos de gestión para museos, lo cual, desde nuestra perspectiva, es un error, ya que al echar una rápida mirada a la práctica museográfica nacional de estos últimos años, nos encontramos con que han sido muy diversas las modalidades y muchos los procedimientos que se han implementado, tanto para proyectos públicos como privados, o del llamado tercer sector (2), para lograr sus fines particulares. Esta revisión nos permite decir que existen tantos procesos de gestión como proyectos museológicos que los requieren para lograr sus objetivos.
En el intento de tipificar las circunstancias y los proyectos que han sido implementados en nuestro país, como procesos de gestión de museos, nos encontramos con cuatro escenarios claramente definidos. Uno de ellos, quizás el más identificable aunque, no por ello, el más simple y que aplica a la gran mayoría de los más de 1,000 museos existentes en el país (3), es el que corresponde, o debería corresponder, a un museo en operación. Este proceso de gestión es el que más ha sido estructurado y caracterizado; baste citar las palabras de Lord y Lord, autoridades en estos temas: “el propósito de la gestión de museos es facilitar la toma de decisiones que conducen a la consecución de la misión del museo, al cumplimiento de su mandato y a la ejecución de sus objetivos a corto y largo plazo para cada una de sus funciones” (4).
Otro proceso identificado es el que corresponde a los museos en reestructuración, o sea, aquellos museos en operación que requieren replantear y reubicar, parcial o totalmente, tanto sus discursos museográficos como su contenedor, o ambos. En este caso encontramos, por ejemplo, al Museo Nacional de Arte (5) que hace unos años implementó el proyecto Munal 2000, proceso que implicó el reacomodo museográfico de sus áreas ante el significativo crecimiento que tuvo en sus acervos, gracias a colecciones provenientes de lo que fuera la Pinacoteca Virreinal, al tiempo que debió dar respuesta a un importante incremento en el total de sus espacios, mismos que aumentaron hasta un total de casi 20,000 m2.
Otro escenario lo constituyen aquellos proyectos que podemos llamar nuevos museos en edificios nuevos, los cuales requirieron también de particulares procesos de gestión, en muchos aspectos diferentes a los descritos. Por citar un caso, encontramos el Museo del Desierto (6), Coahuila, 1999, que necesitó de estrategias tanto para conformar sus nuevos discursos y exposiciones en los 5,000m2 asignados a las áreas museográficas, como para diseñar e implementar sus servicios y áreas sustantivas en un total de 12,000 m2 de edificio construido.
Podríamos agrupar otros procesos más en lo que corresponde a nuevos museos en edificios existentes, a este caso corresponden por ejemplo, las estrategias y programas que se están diseñando con miras a conseguir los 45 millones de pesos necesarios para crear tanto las exposiciones del futuro Museo de Arte Popular (7), como para adaptar arquitectónicamente la Antigua Estación de Bomberos en el Centro Histórico de la Ciudad de México.
Pero ¿cuál es la particularidad de esta propuesta?
Que ésta no se basa únicamente en la descripción de estos escenarios sino que propone analizarlos utilizando para ello plataformas digitales. Este fue un primer acercamiento realizado para lo cual tomamos como ejemplo el Museo Nacional del Virreinato y a partir de él llegamos a algunas conclusiones que pudieran utilizarse en ejemplos futuros, la intención es integrar el lenguaje digital a los problemas particulares de gestión en los museos mexicanos.
Un ejemplo concreto
Debemos entender que lo importante de todo planteamiento nuevo que apunte a mejorar el quehacer cotidiano de un museo, no radica únicamente en lo novedoso de su sustento teórico per se sino, más bien, en la capacidad que éste tiene para convertirse y transformarse en herramienta que le permita al museo, como institución, encontrar soluciones a circunstancias de su realidad concreta que han sido previamente identificadas.
El programa que a continuación se expone, intenta ser una apropiación muy particular de la realidad mexicana con respecto a los modelos de gestión museística. La idea es proponerlo como una serie de pasos lógicos para ser aplicados a museos que correspondan a lo que he descrito –como museos en operación– y que requieran de procesos de reestructuración museográfica tanto de sus discursos como de sus instalaciones.
Tomaremos entonces, como ejemplo para entender mejor el modelo, a algún museo público, cuyos recursos y financiamiento dependan completamente del Estado y que tenga el estatuto de museo nacional.
Primera acción: Prospectiva
Identificar la prospectiva significa, entre otras cosas, conocer el mandato social que le ha sido asignado al museo por el Estado, a través de las diversas instancias de decisión, desde su creación hasta la fecha. Sabemos, por definición y normatividad, que el mandato social no puede ser establecido por cada museo de manera autónoma, que es el Estado, a través de sus instancias de gobierno, el responsable de definir el motivo de su creación o, lo que es peor, de su cancelación. Por tanto, el mandato social, aunado a lo educativo y cultural, es la parte esencial de la misión de un museo.
Entonces, ¿qué debe ser este museo nacional? Es el cuestionamiento que utilizamos para concentrar las opiniones y los documentos realizados por los distintos niveles de decisión. Con él podemos preguntar, por ejemplo a las instancias gubernamentales de política educativa: ¿Qué debe ser este museo nacional según la Secretaría de Educación Pública? ¿Qué debe ser este museo nacional según el Consejo Nacional para la Cultura y las Artes? De la misma manera, se debe preguntar y conocer las definiciones de las instancias gubernamentales profesionales y las de las instancias profesionales de regulación, así como la opinión del cuerpo directivo de este museo.
Para que un modelo de planeación sea eficiente debe incluir y considerar todos los factores que intervienen en el mismo, más aún si se trata de componentes esenciales de los cuales un museo no puede prescindir, como los son sus públicos y estructuras de financiamiento. Por eso se debe preguntar también ¿Qué debe ser este museo nacional según sus visitantes? y ¿qué debe ser según las sociedades de amigos?
Segunda acción: diagnóstico.
El diagnóstico nos permite dos cosas: primero identificar fortalezas y debilidades en las áreas sustantivas que el museo tiene para cumplir con su misión-mandato y, segundo, definir las maneras –visión– en que el museo puede apropiarse y preservar su objeto de estudio para comunicarlo a sus públicos.
La pregunta ¿Qué es hoy este museo nacional?, aunque apunta a encontrar más respuestas al diagnóstico de las fortalezas y debilidades al ser una especie de radiografía de lo que ocurre actualmente en el museo, también nos permite interrogar y perfilar las políticas, procedimientos y presupuestos que se requieren para definir la visión del museo.
Para el diagnóstico de las fortalezas y debilidades en las áreas básicas de operación se deben realizar:
-Análisis de los tipos y calidad de servicios con los que este museo nacional atiende a sus públicos: accesos, recorridos y circulaciones, zonas de descanso y sanitarios, tiendas y cafeterías, atención del personal, servicios educativos y visitas guiadas, talleres y publicaciones.
-Análisis de los procedimientos con los que este museo nacional maneja y atiende a sus colecciones: almacenamiento, conservación, restauración, registro, catalogación, préstamos y movimientos, seguridad y mantenimiento en salas.
-Análisis del discurso museográfico que emplea este museo nacional para comunicar a sus públicos por medio de sus exposiciones temporales: niveles de lectura, periodicidad, vigencia y utilidad de los temas expuestos, calidad de las colecciones, calidad de las publicaciones de apoyo, calidad de las actividades educativas y presupuestos.
-Análisis del discurso museográfico que emplea este museo nacional para comunicar a sus públicos por medio de sus exposiciones permanentes: niveles de lectura, núcleos temáticos que agrupan a las colecciones, calidad de las colecciones, calidad de las publicaciones de apoyo, circulaciones y recorridos y calidad de la museografía.
-Análisis de los recursos y procedimientos (administración) con los que este museo nacional opera sus recursos humanos: organigrama, funciones, cantidad, especialidad y funciones; sus recursos materiales: infraestructura física, insumos, materiales, equipos, mantenimiento; sus recursos financieros: presupuesto global, presupuesto por áreas, asignación, comprobación, operación y procedimientos institucionales; y otros recursos y financiamientos.
-Análisis espaciales del inmueble en cuanto a áreas destinadas al público: accesos, circulaciones, sanitarios, estacionamientos, actividades educativas; áreas destinadas a colecciones: almacenamiento, conservación, restauración, documentación, investigación; áreas destinadas a exposiciones: permanentes, temporales, producción y montaje; y áreas destinadas a administración: seguridad, mantenimiento, oficinas;, limpieza y seguridad.
-Análisis de la imagen que proyecta este museo nacional en sus públicos y del impacto de la misma a partir de la publicación de sus investigaciones, de la difusión de sus actividades culturales, del nivel de vinculación con otros organismos e instituciones y del sistema de señalización (señalética) utilizado.
Así, los resultados obtenidos en la evaluación de las áreas básicas del museo compondrán el primer núcleo de información que nos permitirá trazar con mayor certeza la viabilidad del programa.
La siguiente etapa del diagnóstico, la referida a la visión con la que este museo nacional interpreta y asume el mandato social, supone la inclusión de las opiniones de todos los sectores involucrados en la definición de la misma.
La intención es establecer las políticas, procedimientos y recursos, o sea, las maneras en que este museo nacional puede enfrentar la misión asignada. Las preguntas, entonces, son realizadas no solamente a las diversas instancias de decisión dentro del museo, sino que también son considerados otros actores sociales y culturales: académicos, profesionales y no profesionales, entre otros. En este sentido las preguntas son: ¿cuáles son las maneras, según la dirección de este museo nacional, en que éste debe apropiarse, definir y preservar a su objeto de estudio para comunicarlo a sus públicos? ¿Cuáles son las maneras, según el personal de este museo nacional, en que éste debe apropiarse, definir y preservar a su objeto de estudio?, y así repetir este cuestionamiento tanto a los visitantes, como a los especialistas y a las sociedades de amigos.
Tercera acción: Viabilidad
El tercer momento o acción del programa, significa proyectar, a cada una de las áreas sustanciales del museo, el cómo cumplir con el mandato social asignado.
La viabilidad implica no solamente realizar los procesos según los objetivos planteados, sino también definir el tipo de indicadores que serán utilizados para evaluar los resultados obtenidos.
La pregunta ¿Cómo cumplir con la misión asignada a este museo nacional?, permite, entonces, asignar metas, planes, programas, tiempos, recursos, presupuestos y parámetros de evaluación para las áreas sustantivas del museo: servicios, colecciones, exposiciones, administración, inmueble e imagen.
Nota final
La aportación sustancial de este tipo de programas, más allá de ayudar a identificar estrategias de gestión para museos que requieren de reestructuración museográfica, es la de ofrecerse como una herramienta metodológica que, gracias a la adaptación a las condiciones de la realidad concreta de cada museo, nos permita tener más y mejores maneras de desarrollar y proyectar a nuestras instituciones culturales.
Notas:
(1) Dice Kevin Moore en su libro La gestión del museo, Guijón, Ed. Trea, 1998, que para el año de 1994 la gestión se había transformado en la actividad museográfica más destacada en Gran Bretaña y que había que trabajar muy duro para que ésta no se quedara en una moda o interés pasajero.
(2) La Global Fundation se encuentra realizando en estos días un museo referido a la paz en la Universidad Einstein de la Ciudad de México.
(3) Cifras que maneja el ICOM-México.
(4) Lord, Barry y Gail Dexter Lord. Manual de gestión de museos, Barcelona, Ariel, 1998.
(5) Memoria Munal 2000, México, Conaculta, 2001.
(6) Cárdenas, Magolo, “Crónica del Museo del Desierto”, en: Arqueología Mexicana, vol. IX,núm. 51, México, sept-oct. de 2001.
(7) Cruz, Antimio, “Comienza en abril rescate de edificio”, en: Reforma, sección cultural, México, 28 de enero de 2003.
